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项目风险抵押目标责任制

发布日期:2015/6/19

  

实施项目风险抵押要“先算后干”

(文/张力)

在建筑业竞争日趋激烈的今天,中建四局积极探索新形势下的建筑施工管理模式,从四局首次提出项目风险抵押管理模式的概念,到如今全局上下的积极响应和大胆尝试,项目风险抵押将是四局项目管理模式的新方向。

初步认识

2013年,我项目开工时,公司领导殷切地对我讲:为了保证我们华南公司在贵州地区不落后,必须对项目风险抵押目标责任制管理模式进行积极探索和大胆尝试,为后续项目总结经验、树立标杆。为此,我项目成为了华南公司在贵州地区第一批、第一个试点项目,而我便是这个项目的项目经理。

也许是因为自己年轻气盛,也许是因为自己对项目管理的过分自信,或是对风险抵押“交钱分红”的肤浅理解,总之我是毫不犹豫的答应了领导的要求。可真正拿到项目风险抵押目标责任书时,我一个人静静地坐在办公室,思绪良久。我心想:交的风险抵押金可都是兄弟们挣的辛苦钱,更是兄弟们对我的一份信任,顿时感觉到一种沉甸甸的责任落在我的肩上,好像有一双双渴望、怀疑的眼睛在看着我……不行!不管首次尝试有多大困难,我都不能放弃,而且必须成功!

自我剖析 前期策划

作为项目经理,如何带领这个15人的团队,如何根据个人优缺点合理分配人员,如何充分发挥团队的整体力量,是我必须认真思考的问题。同时,外部关系如何积极、有效沟通,以确保工程的顺利开展,如何充分理解合同条件进行二次经营,如何将项目利润最大化,也是重要问题。项目部采用“人人参与,人人献策”的方式,对项目进行科学合理的分析,组织工程、商务、财务、材料设备等管理人员对工程项目进行认真核算评估,分析出项目的人工费、材料费、机械费等所占比例。各项费用开支前会先进行经济可行性分析:一是进行广泛深入的市场调研,在摸清项目各类要素基础上,对中标价格与市场估算价作分析对比,对成本、费用、盈利能力等作出评价;二是对影响成本的各项因素认真分析,结合自身施工能力和管理水平,进行成本对比,确定各项可行性指标,罗列各项可能出现的风险,作为项目施工的警示灯。

思想动员 提振信心

要让每一个管理人员认识项目风险抵押目标责任制,让每一个人融入到该管理模式中,让每一个管理人员明白每一个人都有自己的责任,在这个团队中风险和利益共同承担,从以前的“要你工作”到“我要工作”,从“项目是公司的”到“项目是自己的”进行转变,让“自身利益出于自身”,“团体利益来自团队”的思想深入人心,传统的“上下监管、层层监管、事事监管”被“自己监管自己”、“团队监管团队”所取代,形成自律管理,最大程度发挥每个人的主观能动性;另外,要让每个管理人员认识到项目风险抵押的各项指标的合理性和可操作性,甚至存在可以超额完成指标的可能性,让每一个管理人员牢记每一个指标,实际工作中时刻想到指标。例如:技术人员收到设计变更首先想到是否需要返工,是否增加工程成本,是否有其他改进措施避免返工或降低成本。

商务、技术 管理先行

项目开工前,技术工作必须提前开展,图纸是否齐全是否有疑问?技术措施方案是否根据现场和图纸内容及时合理编制?能否降低施工成本,加快施工进度?能否采用“四新”技术?这些都必须提前做好策划,认真阅读图纸,编制切实可行的施工方案,并在施工过程中不断优化。

商务工作必须提前进行,编制施工图预算和成本分析表,让每一个管理人员了解该项目的实际成本组成,是否有可以避免或降低的成本方法,例如:考虑到混凝土浇筑的余料,将施工电梯或后期砌体堆放场地前期暂不硬化,由混凝土余料进行硬化;再如:因施工区临近待拆迁的居民区,向甲方要求给居民区设置专用通道,此部分费用向甲方予以签证,该通道后期作为施工便道。 

材料管理 重点把控

工程成本中的材料费一般要占项目成本的60%—70%,因此采购是材料管理的首要环节,也是降低成本的突破口。原材料采购由局采购中心统一采购,从源头上把好材料进货关,做到质优、价廉。在项目材料计划上,由工程部和预算部同时对材料用量进行计算,双方误差在一定比例内项目经理方签署采购计划;每一个部位或一层施工完毕后由预算部对理论用量与实际发生用量进行比对,如发生超出预算用量,必须查明原因,杜绝材料浪费出现。预算部、技术部、材料部三部门联动,对图纸进行优化,合理分配材料利用。

安全、质量 分量不轻

要让每一个管理人员认识到,施工安全和施工质量是最大的施工成本,安全和质量事故是最大的施工浪费,要做到“人人管工程,人人管安全、人人管质量”,现场不放过任何一个安全隐患,不放过任何一个质量通病。

工期成本 不容忽视

进度工期成本往往被项目管理人员忽略,认为只要未超出合同工期,我方就没有损失,其实不然,施工进度是一笔很大的隐藏成本,若因甲方原因导致的工期顺延,我方管理费用将大量支出,如:塔吊、施工电梯、外架等租赁费,管理人员工资、水电费以及无法及时回收的资金占有;若因自身原因导致的工期拖延,不仅以上费用均会发生,还将导致甲方工期索赔,此费用不可估量,也极有可能引发后期工程结算的争议,进而导致工程结算工作开展困难。

管理人员亦在成本之中

项目目标成本管理内涵丰富、内容复杂、涉及面广,是全方位、全过程、全员参与的管理。要想全面降低项目成本,提高经济效益,切实提高项目管理人员的业务水平尤为重要。

一方面可以变项目经理“一人挑”为项目员工“众人挑”,使所有的员工都清楚知道,只有完成分解到自身的指标,才能保证项目目标的实现,从而充分发挥目标管理的作用;另一方面,成本指标分解落实过程也是挖掘职工潜力、凝聚集体智慧的过程。项目部要充分调动各部门员工,提高他们控制成本、关心成本的积极性和主动性,做到上下相结合,专业控制和群众控制相结合。

通过将项目目标成本管理的循环体系贯穿于项目施工的全过程,使项目部全员参与,本着“干什么,管什么,算什么,考核什么”的原则,做到有岗位设置就有控制成本的责任。通过领导抓、部门抓,从上到下,人人关心成本、人人核算成本,使经济效益在成本核算过程中得到提高。

结束语

本项目已施工完毕,质量、进度、安全文明施工均得到安监、质监以及甲方等的认可,各项指标均满足与公司签订的项目风险抵押目标责任书的要求,且利润高于预定目标。虽是初次尝试,却为项目团队培养出“先算后干”的管理经验,使成本管控为中心的管理思想深入人心。



项目风险抵押目标责任制经验分享两三点

(文/杨仲勋

2013-2014年我有幸作为局最一批参与项目风险抵押目标责任制点的项目经理,在项目的全生命周期实了这制度,从中获得成长和收益。今天,我我的同事已然成为项目风险抵押的坚定支持但回顾我对风险抵押的认识,了一个从粗浅到深入的过程。

坚持就是幸福

2012年时还是项目的生产经理,自己注意要在进度、质量方面,对项目的经济帐、管理帐没有太多的想法。第一次听说公司要实行项目风险抵押,只是觉得这是对原有的红利分配机制的改革,顺带调动项目员工的积极性。

在2013年我真正成为了项目经理,当所在项目要成为实行风险抵押制的第一批项目时,才发现并没这么简单。在参与实践亲身经历后,我更能深刻体会到风险抵押的价值和意义

所谓风险抵押,并不意味着这是保本得利多投多得的简单投资,而是一种追求项目实施过程中全部指标完美实现的激励机制。在这种机制下,项目团队风险共担、收益共享,将人观能动性人的价值激发最大限度风险抵押责任制消除了内部打工者的角色,激发参与者内心的自驱力,形成管理自律,这种管理的有效性远远比计划考核、指标谈判和外力监管来得更彻底。

们项目成立之初,公司所下达各项目标责任,也不是能轻松实现的,当项目上的兄弟将抵押金集中交上来时,我深深地觉得肩上不仅仅是自己的投入是否回本的压力,更多的是责任感——带领项目上兄弟收回本钱并赚更多钱的责任感。从交出抵押金的那一刻开始,整个项目部就必须抱团,必须破釜沉舟完成目标,否则有可能完不成指标而颗粒无收。在项目团队风雨同舟那日子责任目标,就是一种让我们感到坚持就是幸福的东西!

建立信心是保证

执行项目风险抵押第一个问题就是要建立起项目完成既定目标的信心,是整个团队必须具备的信心。如何建立信心?是靠公司的承诺,还是靠自己乐观的估计?这都没法说服自己进而说服团队。信心,只能来自于对指标的各个剖析和完成可能性的科学判断:利润率的实现目标,要看项目的预算收入和预计合同支出,一开始就做好项目的成本测算,并且分析出亏损项或者对成本影响最大的项,加以控制;工期的实现,靠的是对劳动力投入的数量和班组的管理水平的前期考察,按不断修订的进度计划安排去估计;进度收款情况,要看业主在我司承建的其他项目上是怎么付款的,付款是否及时。签订的考核目标要合乎实际,没有人会对不合实际的目标产生信心,换句话说对项目管理目标的科学分析,确定其可实现性,是建立自己以及整个团队信心的基石。

过程控制是关键

订立目标、确立信心之后,寻找合适的劳务和主要专业班组成为了项目部工作的重点。以我以往的经验,一个好的劳务班组,会全心全力配合项目部的工作,如果进度有相应需求,哪怕加人加班也会保质保量完成相应工作;合同外的内容即使发生,也不会漫天要价,避免了项目成本在实际实施过程中的大幅度增长。而不良的劳务班组,在合同范围内的工作都不能很好完成,要么是质量上不去,要么是进度怎么催也不加人,按合同相应条款进行处罚又会跟你急,还会导致大面积返工浪费或者管理成本和固定成本大增,使得成本管控也趋于失控状态,在过程管理上可谓是寸步难行。我方管理人员要付出很大的精力进行过程跟踪,而付出的代价还可能效果不佳。

举个简单的例子,在浇筑地下室柱时,混凝土班组的工人专业性不强,振捣水平较差,虽然混凝土工长在边上通宵旁站,防止了某些部位的漏振捣,但在拆模时,梁底、柱底依然有不少由于振捣不到位导致的蜂窝。更换混凝土浇筑工人后,同样是工长在旁边通宵旁站,打出的混凝土却大有改善,拆模后混凝土面光滑平整,避免了后期修补工作的产生。甚至后来工长减少了浇筑混凝土旁站时间转而关注另一区钢筋绑扎之后,混凝土质量也没有下降。由此可见选取合适的劳务班组和专业分包,对项目风险抵押的成败起到关键作用。特别是本项目采取了小班组劳务承包模式,没有大劳务的一层管理,班组内部的组织、人员素质、履约态度直接影响到我方管理人员的管理效果。

在项目的准备和实施过程中,相应的技术和商务工作也尤为重要。在拿到项目整体或部分建筑图纸之后,技术部和商务部应对项目图纸进行详细的分析:哪些部位设计明显有问题或者按此设计难以施工?哪些部位不明确可能会对后期结算造成不必要的麻烦,或者影响到分包的报价?哪些部位或者分部工程有一定缺陷,可以在后期通过设计变更增加收入和利润?哪些做法实际上我方须付出大量的成本去完成,可否进行修改?如果上述问题在施工之前就得到解决,那对项目的材料节约和利润率保障都有极大的益处。例如,在具体做法上把普通的水泥石灰砂浆改成现场普遍使用的水泥砂浆,一个简单的设计变更就能大幅度增加收入金额。

商务和技术工作做在前头,还包括施工方案和项目预算的及时编制。及时编制的施工方案不仅是对前例的简单复制,而是针对图纸做法和现场条件的综合考量权衡而提出的施工方法,确保了现场施工的顺利进行并保障施工的安全。在施工过程中项目技术更是要跟进现场,发现过程中的做法不明确或者方案与实际不符的地方,及时对技术方案进行调整,防止不必要的窝工损失。而在施工前及时编制施工图预算,并分解到各个楼层部位,也可作为指导现场施工的关键依据。相应的材料下料、人员安排可以工料控制表为依据提取计划。在相应部位完成后,及时进行预算量和实际量的对比,发现偏差较大的就在现场查询相应的原因,在下一层或者下一个区域的施工中进行改进,以此循环不断改善项目施工。比如说过程中通过对钢筋楼层用量的分析,对下料搭接方法进行改良,修改钢筋排布,对废钢筋作为措施筋再利用,就使得项目的钢筋节约率较为可观。所谓现场出效益,就是通过这样的循环改进,逐步优化项目施工过程才得以实现的。

在项目成本订立的目标里,有些指标并非是能兼顾并行的,甚至说是相互矛盾的。单独追求某个指标而忽略其他指标,则有可能造成整体的失衡。比如说砌体和二次结构的进度上不去,如果采用商品混凝土和商品砂浆来完成的话,则在相同的工人人数下进度可以得到提升,但商品混凝土砂浆比自拌的单价高出不少,而且采取电梯运输混凝土砂浆会导致垂直运输过程中的较大浪费,影响到混凝土节约率指标。因此寻找各个指标之间的平衡点也尤其重要。在面临这样的选择时,应列出相应的方案,对各个方案实施的成本和带来的效果进行剖析,然后根据目前哪个目标的实现更为重要进行取舍。

以上是我在项目风险抵押目标责任制实施过程中的一些感想。本项目在年度考核中达标,责任书中约定的奖金均已兑现,与大家分享一下经验,以期在兄弟项目实施风险抵押过程中能有借鉴。


与“项目风险抵押”走过的日子

(文/刘宝刚)

项目风险抵押目标责任制在四局上下积极推进,我很荣幸能够参与其中,经历了一段与“项目风险抵押”一起走过的日子,感受良多,谨此分享,与君共勉!

起步时的抵触

任何新鲜事物的诞生和运行,在起步阶段难免存在阻力与抵触,项目风险抵押也不例外。运行之初,项目管理人员普遍存在抵触心理,不愿缴纳或不愿足额缴纳,成为我项目推行风险抵押的一大阻力。经过了解,他们大多认为项目风险抵押,只会让自己(抵押金缴纳人员)承担风险,不会或难以共享收益。

针对这一现象,如何让项目管理人员真正参与到项目风险抵押模式中,如何树立项目管理人员对项目管理的信心成为亟待解决的问题。经项目领导班子集体讨论,我们制定了一系列解决措施。首先,项目领导积极组织,通过项目运行初期体系化、全方位的策划,仔细分析项目运行的可控性以及利润的可观性,让项目管理人员认识到我项目只要积极地作为肯定可以闯出一片属于自己的天地,旨在让项目员工树立起对项目的信心;其次,项目领导以身作则,积极按时足额缴纳项目风险抵押金。同时,通过积极有效与项目核心管理人员进行沟通,充分发挥核心骨干的带头作用,促进项目风险抵押制的推进;再次,项目部以开放的态度对待项目风险抵押制度。风险抵押金的缴纳不局限于项目七大员,而是在此基础上,欢迎项目全体员工或愿意参加项目风险抵押的人员都参与进来,抵押金视自身经济能力,可多可少。这样在一定程度上,既有效推进了项目风险抵押制度的落实,又提升了项目管理团队的凝聚力。

过程中的相伴成长

克服了项目风险抵押制度运行之初的困难,过程中如何有效推进项目运行,让该制度真正造福员工,又成为项目管理过程中必须思考和亟待解决的问题。我项目在实际运行过程中,牢固树立“成本控制”原则,落实“降本增效”措施,通过以下做法让项目与风险抵押制度相伴成长:

首先,从源头上实施“降本增效”。我项目顺应建筑业发展的趋势,采用了小班组运行管理模式。相比传统的大清包管理模式,小班组的运行,能在很大程度上降低成本,但也对项目管理人员提出了更高的专业要求。从前期的招投标、合同签订到施工过程中的现场管理,均要求管理人员要具备较强的专业素养。这正是项目风险抵押带给项目管理人员的压力,但同时也是一种动力,一种促使你加强学习的动力,一种促使你成长的动力。在分包、供应商的选择过程中,我们严格落实公司的招议标制度,以“合理低价中标”为原则,让那些“重信誉、讲诚信、单价合理”的班组进场施工,在一定程度上既保证了施工质量和进度,又在很大程度上降低了我们的管理成本,达到了“降本增效”的实际效果。通过一年多的小班组实践,我们发现这个模式是可行的、成功的。

其次,在过程中“降本增效”。在项目实施过程中,通过项目管理达标检查,将达标检查的目标予以分解,并实际落实到相关责任栋号、责任人,在很大程度上使达标检查不再拘泥于形式。材料的验收、过程控制、废旧材料再使用,均予以落到实处。通过签证管理、材料节超管理、工期管理等具体措施,将项目管理目标、风险抵押、现场管理、成本控制等有机结合为一体,从而实现项目管理的最优化,达到降本增效之目的。过程中,项目管理人员熟练掌握合同风险控制点,积极向业主方、供应商、分包方就相关违约事宜展开索赔工作,改变总包方在合同执行过程中的被动地位。商务部门积极与甲方沟通、博弈,积极报量收款,各部门有序配合,形成我项目可观的正现金流,减少或规避了资金占用费成本。同时,项目积极开展“双优化”工作,发挥技术生产力,从图纸、方案、工艺等环节降本增效。

通过上述一系列工作,从前期策划到过程控制,项目通过风险抵押制度带给我们的压力和动力,既提升了项目管理水平,又促成了项目员工的成长。

兑现时的惊喜与感慨

项目通过一年多的运行,积极推进项目风险抵押制度,公司也按照相关制度规定,积极主动对项目进行目标考核。在考核过程中,项目积极对接公司归口部门,将项目管理过程中的各项指标数据化。2014年第四季度,我项目顺利通过公司项目管理考核,并于2015年年初按照公司项目风险抵押制度得到兑现。在奖金发放时,参与风险抵押的项目管理人员有着太多的惊喜与感慨,但又是那么的处之泰然。因为前期我们所做的努力没有白费,因为我们真正感受到了风险抵押制度带给项目的实际利益,而更多的是它也见证了项目及项目管理人员在这段日子里的成长与进步。通过考核及兑现,现在更多的管理人员表示愿意加入到风险抵押目标责任制中来,表示会更加努力地开展工作,争取自身与项目的共同成长,争取阳光下最大的收获!

与项目风险抵押目标责任制一起走过的日子里,我与项目共成长!

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